专访洛克尚品家具创始人梁帅：从贪多到聚焦,是转型也是蜕变

梁帅：洛克尚品家具有限公司创始人

梁帅谈吐温文尔雅，爱笑，与他交流充满阳光气息。

生活中的他是一名不折不扣的模范丈夫，有着两个活泼可爱的女儿。不知是他天生的性格因素还是幸福的家庭生活对他的影响，整个人给笔者的感觉是淡然乐观。“我喜欢将工作和生活切分开来，经常会和家人一起出去旅行”。梁帅描述这些的时候，总是不由自主的在笑。

 

择一城立业，选一人共生

根据梁帅的描述，当时选择的创业目标城市有4个：南京，郑州，徐州，成都。他最终选择成都，究其原因是自己最喜欢这个城市。无论生活方式还是商业氛围。虽然这只是一个看上去非常普通的选择题，但最终取舍的决定，却显现出梁帅的天性：遵从自己内心的声音去做选择。这样的思考模式似乎贯穿了梁帅每一个重要的决定，无论是家庭还是事业。

梁帅与妻子相识于广州。在决定创业之后，夫妻二人又共同来到成都开始打拼，期间经历的波折可想而知。时至今日，成都的同行们给他们夫妻的评价依然是：做事认真，善于学习。

经历了十多年依然初心不变。这和梁帅天生的乐观、坚韧等性格特征密不可分。面对创业初期经历的各种坎坷挫折，夫妻二人相互扶持一同坚持度过。妻子在事业上的支持对重感情的梁帅来说无疑是最重要的源动力，这也成了梁帅在竞争中的优势：拥有一个优秀的合伙人。无论是信任关系还是价值观，都是如此一致。不必费尽心力的去寻找经营伙伴， 让梁帅可以更专注的去做思考和经营。虽然现在很多企业都热衷于经理人制度，但对创业型企业来说，合伙人的关键性明显大于管理模式。夫妻式合伙人也是很多现代优秀企业成功的原点，无论是思科还是eBay，都无一例外的印证了夫妻式合伙人的成功。拥有一位亦师亦友的知心爱人，事业可以说已经成功了一半。从这一点上来说，梁帅是幸运的。

 

从贪多到聚焦，是转型也是蜕变

“在创业之前，我已经做了6年家居市场的营销工作，今天回头再看这个过程，只有一句话：剩下的才是最好的，有舍才有得。”梁帅坦言道。

对于一个有着6年行业的老兵，梁帅依然交足了创业的学费。创业初期，梁帅经历了看似”混乱”的初期阶段. 他代理了板式，实木等众多厂家的产品，无论是品牌还是品类都显得凌乱而没有章法。梁帅对这个阶段的总结是：一味贪多。

作为商人，为发展而贪大求全的诉求是最原始的冲动，如同早期的万科，除了房子什么都卖。而最终的回归之路才是能否成功的关键：如果只是逐利，势必成为一家综合的跨行业经营体，即使在一段时间内成功，也蕴含着巨大的风险。专一的去经营自己的专业领域，才会有成为领域内头马的可能。幸运的是， 梁帅意识到了这点，很快转型成了一个专营美式家具的代理商。

重要的时间点是2009年，经历了3年的混沌期之后，梁帅在这一年开始代理迦南99平方家具这一品牌。“由于美式家居的设计给消费者带去自由、奔放的感觉；款式更是紧跟时代潮流，消费者选择的空间更大一些。”梁帅告诉笔者。

踩中了消费者的需求点，梁帅开始进入创业加速期：在看到销量增长迅猛后，开始增加北美之家、美克A.R.T.这两个美式品牌。在同一品类下大胆的扩容了不同的品牌。为顾客提供了足够多的选择空间。从而取得了更多的市场份额。坚守而不固守，这也符合梁帅的行事风格。现在梁帅代理了三个品牌（北美之家，美克ART和最早的迦南99），拥有12家店。

“现在就是专注做美式家具。能专注这个细分市场的深耕，能做到极致就是一份幸运。”

 

品牌的管理体系是基石，自身团队的管理是命脉

“选择代理品牌我最看重品牌的管理体系”，梁帅直言不讳的表达了自己的观点。最近几年消费者的观念转变很快，尤其是主力精英消费阶层，其审美意识逐渐觉醒。对产品的品质要求也越来越高。他们不仅仅关注设计的装饰性，更看重设计背后融合的文化理念及倡导的生活方式，在他们眼中家居产品不再是富丽堂皇的装饰，而是自身生活方式的选择，也是自身价值观的映射。梁帅非常看重这一点。在他看来，只有能把品质和文化理念充分融合的品牌，才是值得选择的品牌，同样是具备未来前景的品牌。

“美克A.R.T.与世界潮流更新的速度非常快。同时，美克最注重的是服务体系的建设。” 梁帅续指，A.R.T.属于美克家居旗下品牌，2003年创立于美国加利福尼亚州，自2013年正式进入中国市场，面向都市新贵人群推出的家具品牌，其风格源于美式草原派，倡导舒适惬意的美式生活。

对于北美之家，梁帅最佩服的是该品牌的品质，几乎是零售后。“北美之家给消费者包装的家居是按照电器的标准来进行的，里面是泡沫，外面是纸箱。”梁帅表示，消费者对它的忠诚度特别高，参观北美之家工厂最令他震撼的是很多工厂的员工都已经在那里工作十几个年头了。

 

对于迦南99平方家具，最吸引梁帅注意的是它产品设计的前瞻性。“很多产品市面上还没出来，迦南就研发出来了。”梁帅称，这或许跟迦南创始人是营销体系出身有关，对市场有着灵敏的嗅觉。

选择自己认同的品牌，深入理解品牌的文化差异，给消费者不同层级的选择空间，让消费者产生自我感悟式的选择，这是梁帅的另一个经营之道。

作为成都家具代理界的新秀，梁帅在团队经营上也是不惜余力。 “团队的培训很重要，这是我的心得”。要保持团队的激情和活力，也要让团队不间断的取得个人进步，梁帅坦言每年投入培训的费用高达几十万。而除了培训，梁帅在企业标准化和规范化上也做足了功夫：根据店面面积和营业额配备完整的销售服务团队。即使小店，也要“五脏俱全”。而统一规范的财务体系和售后服务体系则是三个品牌共享。保证不同品牌之间的经营特性，也在管理上形成了财务模型和服务模型的一致。

采访最后，笔者问梁帅如何与90后员工进行良好的沟通。同90后的沟通，梁帅一脸轻松的说:不给她们讲太多的大道理，同他们玩在一起，干在一起，用行动去影响他们是对他们最好的沟通！

十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的基本要求是一致的。这个基本要求就是十六个字：“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐“。

十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。

很多人不理解阿里为什么这么重视价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。阿里的使命、愿景和价值观，是阿里最大的核心竞争力。

使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。

当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。

 

目标清晰

这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。

目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给成员设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。

阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。

所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。

同样的，相信大多数成员的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是做了什么事情，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对成员伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。

其实一个简单的问题就能判断出成员的绩效目标设定是否清晰：成员是否知道当他做了什么之后，一定能够得到超出期望的评价或晋升?

如果回答不出来，就说明成员的绩效目标设定的不够清晰。

目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。

 

职责明确

职责明确指的是责任要明确到人，要有问责制。

任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。

这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。

职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。

 

赏罚分明

当明确了职责后，随之而来的就是赏罚分明，该杀的人要能杀的掉。

不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过成员的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。

护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了成员一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让成员看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。

所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于目标清晰和职责明确来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。

在一个成熟的公司里，不应该存在不看功劳看苦劳的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲谁是谁的人，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。

 

超越伯乐

大家应该都听过乔布斯对于只招一流人才的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的?但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。

超越伯乐实际上是指对于人才要有培养，帮助人才成长。对于管理者来说，要善于利用管理杠杆，把自己的直接汇报成员培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些管理者能够从一开始就明白并做到这些，企业管理改善会大有可为。